SE 業は仕事の「シェア」がしづらいからデス「マーチ」が生まれる

恐らく SE 業限定ではないと思うけど、SE 業がデスマーチに陥る理屈を考えた。

単純化した例だが、たとえば営業職の場合、例えば半期の一人あたりの売上目標が1000万円だとすると、1営業所の営業マンが5人のところでも、50人のところでも、一人あたりのノルマは同じだ。5人の営業所の売上目標は5000万、50人の営業所は5億と、営業所単位で見ると金額差が目立つが、一人あたり1000万の目標というのは変わらない。

で、5人の営業所のうち1人の営業マンの成績が伸び悩んでいるとき、他の4人が頑張って売上を1200万ずつ獲得することで、1人の営業マンのマイナス分を補填し、営業所としての業績をプラスに見せることができる。

これを「仕事のシェア」と、ここでは呼ぶことにする。

こうした仕事のシェアは、人数が多い営業所でも少ない営業所でも同じことで、誰がやっても失敗だったであろう案件は一人の成績マイナスにはせず、他のメンバが別の売上をあげることで補填したりすることができる。

一方、SE の場合、複数のプロジェクトを統括して長期的に見れば、このようなシェアという考え方はできなくもないかもしれないが、1つのプロジェクト内に閉じて見た場合、こうしたシェアがしづらい。

例えば一人のメンバの技術力が低く、ある画面のコードがボロボロだったとする。そんな時、「他のメンバは他の画面をもっと綺麗に作るから大丈夫だよ！」とはならない。他のメンバがヘルプに入ったり、レビューに時間をかけたり、もしくはその画面の実装を別の人が引き継いだりしなくてはならない。

メンバ一人ひとりの成果物が独立しておらず、複数のメンバがよってたかって1つの成果物を作り上げるという仕組みである以上、「ココはダメでもしょうがない、切り替えて次に…」といった仕事のし方が難しいのだ。

そうすると、その遅れを取り戻すために、他のメンバが一緒に残業し、苦労しないといけなくなる。一人のせいで、全員の足並みが遅くならざるを得ない。これが、死の行進、デスマーチになるワケだ。

各プロジェクトの中でどのようなことがあったかは無視して、複数のプロジェクトを長期的に並べて見た場合は、もう少し営業チックな考え方ができるかもしれない。「こっちのプロジェクトは赤字確定だから、あっちのプロジェクトのやり方を変えて売上をあげよう」とか。

営業の場合は、「各プロジェクト」に相当する仕事を、最小単位である「一人」で、それも複数やっているので、自分のやりくり次第で変化が付けられる。しかし SE の場合は、大抵はその1プロジェクトの中に押し込められ、「このプロジェクトを中止することが一番良いこと」だったとしても、自分一人では何も変えられない。

そこに属するメンバと、対象の案件との関係性、大きさが異なるため、SE 業には「シェア」の考え方が適用しづらい。

理想は、そんな中でもなんとか仕事をシェアする方法を見出すことなのだろうけど、少なくともぼくは思いついていない。なかなか厳しいと思うけど、この最適解を見出したい。